以道施术，锤炼厂商共赢发展之路
——长沙施比龙动物药业经销商团队培育记
指南：作为产品的生产厂家，如何将产品顺利地推广到市场并被消费者认可，是企业所关注的重点，也就是我们所说的产品流通环节。您如何看待渠道在企业发展中的作用？
吴总：从营销角度讲，渠道商是企业的文化、产品和服务抵达终端用户并被用户认识、认可、认同最终实现持续购买甚至形成美好的消费感受以及荣誉感不可缺少的“桥梁”，是从此岸到彼岸的必经之路，因此企业必须花大量的精力、针对不同类型不同阶段的渠道商，制定对他们近期发展有明显推力的策略和政策，并通过持续的培训和帮扶，实现企业和渠道商共同的目标。对于施比龙而言，渠道商和公司的职业销售经理一样重要，他们和技术服务队伍一道共同组成了营销队伍。
指南：从一定程度上来看，厂家、经销商的终极目标是一致的，您如何看待这一合作过程中的厂商关系？
吴总：从厂商合作的战略角度分析，经销商不单纯是我们的客户，上升到一个层面，他们更是企业的合作伙伴，从一定程度上来讲，我们的终极目标是一致的，都是为了将企业的产品推向市场以更好地服务养殖者，所以经销商是我们达成企业目标的一部分，作为产品制造商，我们必须要重视他们，帮助他们发展。
高端兽药的经销商80%以上的时间和精力直接面对终端用户，而且经销商又是投资商，这样的角色定位注定了经销商的“岗位职责”就是以投资盈利为核心，组织实施一系列销售活动，满足不同规模不同水平养殖者的心理和生产现实需求。
《易经.乾卦》中“见龙在田 利见大人”是施比龙现阶段文化定位的根基，由此而出的施比龙品牌责任之一就是要“帮助经销商成长、改变现状直至改变命运”，因此，2011年施比龙公司从经销商经营心态、产品、技术和商务知识以及产品应用、销售套路方面较为系统的给力与经销商，鞭策和鼓励他们快速成长。
指南：那么，您觉得作为生产企业，该如何帮助我们的合作伙伴共同发展？
吴总：我觉得最重要的一点就是发现经销商的需求，对于不同发展阶段的经销商，他们的需求是不一样的，这就要求企业因地制宜，分析他们的需求点，在有效沟通的基础上帮助他们快速成长。
例如，施比龙把我们的合作伙伴分成三大类——成熟期、发展期、起步期。
处于成熟期的经销商，他们在基本上积累的一定的资本、人力资源和市场资源，他们当前所关注的就是如何把自己的“超级个体户”升级到规范的公司化运作，核心是团队稳定和工作效率提升问题。大家知道，每个具有一定规模的经销商都是一点一滴累积起来的，多年以来，重经营轻管理已经成为大多数经销商老板的习惯。到了这个阶段，队伍日渐大了，原来的思维习惯很显然只能充当卖货的教练，而对于队伍的招聘与培训、“三定”管理、薪酬与福利、绩效考核、员工关系以及员工职业发展这些队伍管理方面工作的组织和开展，是大多数经销商面临的难题，单靠经销商本人几乎难以逾越！
现实中，往往是人比原来多了、成本高了，而业绩增长慢了，人均效率低了，“高人”走了，经销商越来越郁闷了！
帮助经销商进行管理策划并参与执行，是施比龙的强项。
正在发展阶段的经销商伙伴，目前他们所要做的就是如何建立个人品牌形象和盈利模式。产品线定位、销售活动的设计和实施、客户的分类管理、货款管理等这些是这一类经销商伙伴关注的问题。很多经销商“贪大、贪便宜”，中低档产品接了一大堆，经不住“高额返利”和“货款铺底”的诱惑，滞销产品一大堆。殊不知，“高额返利”和“货款铺底”正如高利贷一样，最终付出沉重代价。经销商个人品牌基本上等同于所主推产品的品牌，经营品牌和经营产品是两个不同的概念。品牌包括三层含义：信得过的产品+产品背后的故事+持续的传播，经营品牌过程中的有些销售推广活动当下不一定卖产品，可能是激发用户的好奇心或者通过帮助用户获得好感。好的品牌不一定就是现在的大品牌，好品牌的三个标准：核心产品效果独到且质量稳定；清晰可行的销售套路；立体式的广告宣传。“选择比努力更重要”，由此看来，经销商在品牌选择上千万不能草率，选择一个符合标准的好品牌，无疑为自己赢得了更大的推力。
处于起步阶段的合作伙伴，就要培养他们专注的心态和专业的能力。
刚做兽药的经销商，往往都急于求成，这样的心态，注定走弯路。越简单的销售越容易成功，什么事简单的兽药销售？一、一个疫情时期主推的产品不超过3个；二、产品投到猪场去症状解除；三、眼睛盯着20个重点用户。四、与供应商厂家人员紧密配合，开展销售活动批量上量。施比龙公司针对这类经销商主要是培训产品、提供产品解决方案、如何管理自己的重点用户以及如何策划和开展销售活动上量。
指南：施比龙产品的市场定位是专注于母猪健康，那么，企业如何通过分销体系的构建占据终端市场资源？
吴总：“施比龙 专注母猪健康”将是未来3年猪产品的核心策略。根据市场容量和用户对母猪健康的理解、重视程度以及购买母猪健康类产品的习惯，在不同的市场区域设置不同类型的省级经销商、地区级经销商、县级经销商甚至是乡镇级经销商和重点养殖小区经销商。这些经销商与公司签约，都是施比龙厂家的一级经销商，直接享受到公司组织的心态、产品知识和专业技能培训，直接享受公司的政策支持。
指南：在当前企业的渠道体系建设中，存在哪些问题？对此我们又采取怎样的策略？
吴总：
1、经销商对公司的文化理解不够透彻；
2、经销商对公司的优势了解不够全面；
3、经销商的产品线过宽，时间、精力和财力不聚焦；
4、经销商自己的团队管理能力不够、对用户的引导和服务不成套路；
5、经销商担心厂家“过河拆桥”，不敢大胆投入甚至“玩制衡”。
6、少部分经销商被“宠坏了”，夜郎自大、牛气十足、没有紧迫感和危机感、学习心态和能力差。
2011年，施比龙对于经销商队伍建设的策略：差异化聚焦策略。
指南：在企业未来的市场定位中，针对强化厂商合作，牢固渠道建设，企业会有哪些工作要做？
吴总：
1、按照前述分类方法给经销商分成成熟期经销商、成长期经销商、新生代经销商，调查分析他们差异化的需求；
2、把他们和职业营销经理一样对待，分别针对性制定培训计划、组织学习提升活动；3、在消费用预算时，提出经销商学习培训专项费用；
4、厂商合作，共同组建和建造经销商销售和服务队伍；
5、针对成长快、专注度高的经销商，销售促进活动政策的倾斜；
6、在经销商身上投资、实现真正意义上的“经销商员工化”，是未来长期的努力方向。
7、树正气：清理整顿经销商队伍，对极少不求上进、不同道的经销商伙伴，弱化他们的作用、重新配置市场和政策资源。
施比龙文化的品牌责任——帮助经销商成长、改变现状直至改变命运。“施则行 行必胜”，2011年施比龙用实际行动帮扶经销商队伍，同时也把施比龙建造成职业营销经理、经销商和用户信赖、和谐共赢的“大舞台”。
